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飞猪与携程的挑战:颠覆者是谁?

发布时间:2022-07-27 15:37来源:hao123n下载站

  携程董事局主席梁建章拼得更狠了。明明角色多变如孙猴一般的他,昨日化身师傅唐三藏再战直播带货,而且从10点到24点,全天大念阿弥陀佛。他还携手京东零售集团CEO徐雷努力喊话。

  难怪。除了双11节点,今日可是携程21周年日。而科技公司下月将进入2020Q3财报披露期,上半年遭受重创的它,即便转好,恐难化解整体尴尬。

  同时,也有“对面"压力。若以当年阿里旅行诞生日计(2014年10月28日),昨日恰值飞猪6周年。借助天猫双11及9月确定的百亿补贴措施,当然还有上半年上任的南天“一号位”之新政,作为阿里集团经济体核心业态之一,飞猪正快速积蓄力量,试图重构疫后全球旅游业数字化进程。

  特定节点,类似的仪式与氛围中,两家公司似在平行作业,没有火药味。事实上,它们所代表的模式与路径,正进入深度博弈阶段。

  在线旅游业曾长期笼罩于OTA概念下,携程几成符号指代。而疫情与后疫时代,传统OTA模式暴露出诸多难堪:境外游中断,境内与周边虽然要素多元,却缺乏更深的消费洞察与供给端激活原力,难以通过数字化与智能化力量,敏捷、快速、精准、高效地匹配。面对急剧的行业变化,未来,OTA虽仍有生存空间,却难再度扮演变革的模式。

  颠覆者谁?

  变局时代,一切都在重构,许多力量都在快速探索。不过,无论如何变化,那种拥有消费洞察与用户基础、拥有强大的技术与数据耦合力同时又崇尚开放的发展路径,有更多走向舞台中央的机会。

  若选一个平台,我们认为,飞猪拥有这种最大的可能性。后者倡导的OTP,经历了阿里经济体内的多年磨砺与沉淀,于后疫时代,开始传递出显著竞争力。

  我们尝试从以下层面展开分析:

  一、疫情重创之下,携程们传统OTA模式的尴尬;

  二、趋势与疫后共振下的数字原力:飞猪OTP新节点;

  三、全球旅游业的脆弱与反脆弱。

  若说哪个关键行业遭受疫情冲击最大,可能非旅游业莫属。全球许多国家与地区之间的经贸、人流一度因此中断。即便局部世界尤其中国快速恢复,仍无法左右全球化时代旅游业的外部循环。我们认为,即便疫情能够控制,中期想完全恢复到疫前行业信心,绝无可能。

  携程们就是失意人。2020Q1财报,携程营收47亿,同比降42%,环比降43%;净亏22亿。自武汉封城前计至3月低点,携程市值蒸发近70%,一度不到120亿美元;Q2,本地不断复苏,全球广泛重启却无期,携程营收虽远超业绩指引,同比仍降64%。环比净亏虽说收窄,仍净亏4.76亿,同比几乎没有多少变化。Q2,携程股价震荡上行,至今仍未恢复到武汉封城前,最新市值为174.9亿美元。

  在很多人包括携程官方描述中,这失意几乎全被归于疫情。但我们认为,新冠冲击固是最大最直接的压力面,但长期以来的发展路径、业务重心,尤其OTA模式,却暴露出难以掩盖的缺憾。

  以疫前旺季携程2019Q3财报为例:收入105?亿,同比增12%;营业利润为?22?亿,同比增52%。住宿预订41亿,同比增14%;交通票务37亿,同比增3%。旅游度假16?亿,同比增19%。商旅管理3.35亿,同比增26%。看似出色,其实一直没有改变多年的业务结构。酒店、票务占据74%,直接标榜的旅游度假,占比不过14%。商旅增幅迅猛,比例却几近忽略不计。

  多年来,携程曾一度被人说成“卖票的”。最近几年,住宿上来,但票务依旧较高,2019年Q4,再度超过住宿预订,占比NO1;旅游占比不到10%,商旅不到4.5%。数据显示,今日携程仍没有真正改变业务结构的压力。

  当然,机票、酒店业务占比高也是能力。确实如此。只是,若结合OTA概念看携程,则充满一点虚幻。21年来,它始终无法摆脱“传统公司”的气质。

  这里面有无法绕开的发展路径与模式的困惑。它更多还是建立在人口红利与流量经济之上,通过信息化与初级数字化,包括相对粗放的非标产品的标准化策略,进行售卖,并完成流量变现。

  我们认为,这里面有基础设施成熟度原因,市场间壁垒与行业壁垒在,同样也有携程业务结构以及传统OTA的边界与瓶颈在。

  这种模式,更多依赖动脉一样的票务与酒店业务,而毛细血管一样的生态体系,并没有展示出强大的活力。

  疫前一个较长周期,携程在纵横两大维度都有显著布局。横向侧重品类扩充,纵向侧重垂直一体的运营体系与平台化能力建设。当然传统垂类也在加强,并借助商旅版图强化整体能力的输出机制。单从要素与价值链来说,携程确实有它的发展基础与潜能在。

  但是,两大维度都有缺憾。横向的品类看似完整,却缺乏更多场景协同,导致许多品类像是附庸与婢女;纵向上,缺乏基于更多基于技术与数据驱动的运营效能。

  尽管我们始终认为携程有“技术”、“数据”,但它许多壁垒与自身能力制约下,平台用户需求与实际供给缺乏真正精准的匹配。在全球旅游业中,纵、横维度各有布局的携程,没有真正发挥出更多效能。

  这家公司始终都像是一家老化的传统企业,似乎更依赖水平的扩张。多年来,梁建章一个身份是人口学者。他的许多人口增长倡议、消除各种区域间人流与商流门槛的建议,具有多重合理性,但也给外界留下通过言论刺激人口红利与流量经济为携程代言的深刻印象。

  这种路径下的携程,疫情之前,整体业务中,除商旅部分,增长就已经算不上快。当然有规模基数背景。但若与全球旅游业市场潜力与增长势头比,实在缺乏生动。这行业多年没有出现可持续、规模化盈利的盘子,营收更是无法跟其他细分科技领域比。

  多年来,携程市值没能跑赢全球科技板块甚至中概股板块,与这种路径深有关联。而OTA概念愈强化,对于上述路径的依赖便愈深。

  当然,诸多OTA概念股中,携程已相当出色。多年来,诸多竞对已消失。疫情期,海内外概念股哀鸿一片。携程整体仍展示出行业领导者特质。我们以OTA概念指称它,只就今日模式与路径困惑言,并不意味着OTA能完整涵括携程全部业态与能力。

  为何非要强调疫情因素呢?我们想说,它在这个历史节点更直接、更全面、更残酷地暴露了传统OTA模式的缺憾与困惑。当出境游中断,更多依赖本土与周边市场时,传统模式就更艰难。

  事实上,我们认为,即便没有疫情,路径压力在携程新的20年开启周期,也会持续暴露更多,只是受创程度与节奏方面的差异而已。

  为何此刻选择飞猪来对标?

  除了两个公司周年庆时间相邻、双11竞争氛围有些趣味外,我们更侧重疫后凸显的模式差异、生态体系以及数字化平台的竞争力。后者的价值,已到了一个确立的节点。

  飞猪倡导OTP模式。这也是它诞生以来一直坚持的基础立场,与阿里集团立场高度一致。它亦言必称让天下没有难做的旅游生意。

  你应注意到,过去多年,这一立场与传统OTA虽有较多辨析,飞猪与携程之间却并没有出现类似美团、携程之间的撕扯与口角。

  飞猪前几年一直处于探索与试错期。起初展示更多独立的业务面与生态构建,最近两年,则更多展现出与阿里经济体其他业态之间的协同与互渗。这种形态的飞猪,与携程虽有竞争,却并不直接。加上短期也不是阿里集团核心财务贡献版图,更是谈不上什么肉搏。

  而疫情期与疫后的飞猪,话题却开始引来携程的关注。6月,南天(庄卓然花名)被提拔为“一号位”后,对于新周期下OTP模式再度强调,开始刺激到许多竞对。而9月,当他开始系统推出新政时,尤其对传统OTA模式的评论,则直接引来梁建章隔空交火了。

  当时南天表示,行业很多方面因疫情倒逼而发生变化,以获客为主的竞争属于一种非常落后的生产力。他重申OTP定位,强调不做下一个OTA,原因不在于这个市场有什么同业,而是因为OTA并没给行业创造多少体验与增量价值,更多只是将商家库存拿到平台,通过提升销售效率获取更高佣金,而商家并未因此获得可持续发展,看不到成长空间,不是一个持续发展状态;同时,消费者细分需求也没有得到很好满足,体验差。

  他表示,飞猪OTP定位,则不仅能给商家带来订单,更能提供一整套数字化经营的解决方案,持续创造OTA无法提供的增量价值。

  真是一盆冷水泼在梁建章与携程头上。正在享受直播美誉的他,怎么可能容忍这种评判。

  9月下旬,梁建章反驳了。他说,上述观点“有些武断”。旅游消费场景中,大部分消费者在酒店、航企、游玩项目等方面的选择模糊的,需要?OTA提供综合信息比较、激发灵感,提升选择和预订效率,OTA?有无创造价值,要看是否被消费者需要。他强调,若没有?OTA,消费者需要到无数酒店、航企网站下订单,非常麻烦的,OTA?的价值之一“在于用技术手段解决了这个麻烦”。

  似乎一下落入飞猪与南天的节奏里。因为他的表达为南天与飞猪展开了表达的空间。

  南天随后回应说,旅游“在线化”和“数字化”是两件事。OTA是旅游在线化的产物,在线旅游1.0解决了在线购买,消费者不必到线下门店,2.0时代解决的是信息充分度问题,消费者可在线比价下单。作为中国OTA代表的携程,提供的比价和商品聚合服务,在“鼠标+水泥”时代发挥了重要作用。

  但他随后就是一击:中国在线旅游已有超过20年历史,简单的“在线化”不能解决整个旅游业的痛点,商家需要借助数字化运营更懂消费者,后者也需要更省心便捷的服务。这正是旅游业在疫后数字化升级需求空前强烈的根本原因。

  这有些像过去几年马云对IT时代与DT时代的辨析。数字化与开放思维才是南天表达的重心。这也是他与飞猪的优势。

  以个人说,作为手淘变革的核心人物之一,几年来,南天协同蒋凡及团队完成了淘系能力的解耦,而在随后两年的阿里文娱生涯中,他又主持将阿里尤其淘系数字化能力进行了协同与耦合。今日飞猪许多运营理念,有着近乎淘系新品发现与孵化的机制,以及天猫2.0旗舰店升级后的开放与赋能效应。

  南天技术出身,爱好多元,内部评价他喜欢回到原点思考问题,拥有丰富而深刻的用户洞察,同时擅长激发供给端的能力,完成精细化供需匹配。加上产品力、技术与商业融合思维,就与逍遥子对蒋凡的评价极为相近。

  精准的供需匹配,在今日正在强化国内游、周边游方面,有着明显的针对性。飞猪9月启动旅游业首个百亿补贴措施后,在京津冀、江浙沪、广深珠、川渝等核心区域,落地周末周边游IP“向往的周末“,其中透露着他协同阿里经济体要素的动向:细分场景下,周边游不止游览,还包括亲子、教育、宠物等诸多品类服务。

  这里面有阿里经济体整体数字化能力的输出动向。

  在“百亿补贴”下,我们看到“大牌秒杀”等策略,带有明显的“新品”、“好货”首发用意,飞猪双11更明显:全球旅行大牌集结发布新品,万豪国际、海南航空、希尔顿、上海迪士尼、长隆等轮番登陆飞猪“超品日”,独家定制新品超过400款。

  其中,海航、山航等11家航司独家首发升级版“随心飞”,覆盖全国千条航线,有效期最长至2021年6月底。而计划明年开园的北京环球度假区,则在飞猪独家首发优先购票权益包,消费者不但能获得提前5天购票资格,优先选择入园日,还可获得买票立减100元优惠。你应该能体会到,新品背后,有着完整的定义、数字化协同的能力。

  今日飞猪爆款清单中,与迪士尼双11的合作,说明飞猪通过大数据挖掘旅行用户的精准需求、“智造”旅行产品的成功。而天猫爆款清单晚会首次设置旅行行业专场,更能说明,飞猪在整合阿里多端、多场景方面的日臻成熟。

  事实上,飞猪双11效应远不止于狭义的旅游领域。在天猫双11整体舞台支撑下,旅游“好货”在飞猪、淘宝、支付宝同时开售,买便宜、买独家、买新品成为旅游购物车最大亮点,从“随心飞”到“随心住”、“随心玩”,几乎以旅游场景整合了完整的社会化服务。

  这种场景下,飞猪显然成了阿里经济体与商业操作系统整体输出的端口之一。与携程更多侧重票务、酒店两条“动脉”不同,飞猪调动了更复杂的毛细血管。

  梁建章上季某次直播,谈到山东台儿庄,说自己过去没有意识到这类资源。这展示了直播发现机制,但也映衬出OTA模式精准匹配的被动一面。后者其实更多还是以旅游产品为中心,而不是以消费者为中心的服务。

  这种感受或许有些别扭,恐怕也不乏信号意义吧:梁建章个人越是卖力直播,角色扮演越是丰富,似乎越是传递着携程更多压力。因为,这种模式固然可唤起携程业务创新与组织创新,也迎合着直播业态,但梁的行动,从模式进一步强化了OTA的机制。

  南天整体点破了携程痛点,传递了飞猪通过数字化驱动行业变革的动向。不过,他后续并未过度刺激梁建章与携程,内部人士谈及粱,亦多有尊重。

  我们关注南天为何这节点主动发声。

  应该跟疫情对整个行业的危机暴露与机遇激活有关。跟庞大的内需、数字化机会有关。梁建章怀疑飞猪“百亿补贴”是否真那么大规模,他可能没意识到,疫情于阿里集团的意义。这场危机全面验证了阿里的商业操作系统的价值。

  诞生6年的飞猪,确实也到了一个关键节点。疫情中断了出境游,几乎断了携程一条腿,暴露了它在国内与周边游维度的微观能力面。而飞猪,跟阿里经济其他兄弟单元一样,最擅长的就是依托消费洞察,通过整个体系与商业操作系统在旅游场景的落地,完成精准匹配。

  飞猪百亿补贴有营销成效,但不是“营销”,而是借此唤起更广更深的参与感,聚合更为完整的要素。而双11,更是飞猪一次全面的旅游业数字化服务验证机会。

  相对来说,携程的视野要逼仄得多。去年20周年庆典上,梁建章口中的公司愿景,仍是一家“旅行公司”。

  但飞猪也没有太过骄傲的资本吧。

  因为,不管是出境游,还是本地与周边游,整个行业的数字化渗透、协同与品质供给仍带有很多脆弱的特质。

  或者说,旅游业本身就是一个充满太多脆弱性的行业。即便身处数字化前沿,也无法完全消除这种压力面。

  疫情重构、激活了旅游业发展机遇,并不能立刻消除发展的壁垒。本地游确实能验证飞猪的能力与模式,但全球范围,旅游业许多环节的壁垒甚至有进一步强化的一面。

  就算着眼竞争,在阿里经济体要素支撑下,有着颠覆携程模式的形态,飞猪也不可能一夜之间完成反转。即便携程仅简单维持今日体量与模式,飞猪两到三年想超越也难。

  而且,未来多年,OTA模式也不可能消失。尽管就单体规模看,未来OTP会远胜OTA。但业态会并行,甚至还有相互补充的机会。这在其他细分领域同样如此。

  何况携程本身也在经历复杂演进,今日模式不可能是终局形态。

  与飞猪母体阿里集团一样,携程有21年历史,经历多轮变迁,包括近似疫情的危机历练。应该说,它有相当的韧性。疫情爆发后,这家公司展示出来的行业责任与号召力,匹配它今日地位。

  而从要素来说,携程相当完整,只是它缺乏全要素生产率与更强的技术与组织能力。一旦在这类层面补足短板,可别小看了携程。而且,就算它的股价长期逡巡,整体看,也是相当稳定的了。

  我们确实也感受到携程的变革动向。梁建章直播、孙猴一样的多变角色,与其说是在迎合直播,重塑个人形象,毋宁说是借此倒逼携程业务与组织变革。还是那句话,老大都努力成这个样子,下面的人怎敢保守行事。这也是我预感接下来携程会有变化的原因。

  只是,一切似乎太慢。梁建章的超前意识与携程真正的行动之间,有太多反差。

  很多人说是技术、数据压力、模式压力,在我们看来,这些因素都有,比如一个可能搞笑的例子是,据说携程“中台”在市场部。但真正的被动,恐怕在组织力与文化机制吧。梁建章直播如此卖力,携程大半年仍未出现让人耳目一新的业务与组织创变。当然企业变化,更多在于日复一日、静悄悄的变化,但一个变局时刻,这家公司整体行动上,并未塑造出梁建章本人之外的变革形象。

  梁角色变化愈是孙猴一样繁多,直播越是密集,就愈发折射出携程此刻危机感。

  这也可能与携程上市公司的属性有关吧。梁建章肯定着眼变化与增长,但许多动作,携程无法不去考量资本市场的眼球。就算直播带货效果一般,创新的姿态还是必需的。何况,不久之后,携程会披露Q3财报,迎合投资人、提升市值也有动力。

  年轻的飞猪,则没有这种包袱。

  最后,回到文章标题,坦白地说,我们有点刻意。

  若就两种模式比较,这一时间节点,我们更认同飞猪的理念与行动。它的开放视野,高于坚持“旅行公司”愿景的携程。而数字化、基础设施的思维亦更显著。

  不过,正如刚才所言,我们判断,尽管OTP理念胜出,未来飞猪体量也极可能远胜携程,但这并不妨碍OTA服务模式持续存在。这既跟一个庞大而多元的全球市场有关,也跟它不可能完全消除的许多壁垒、行业脆弱性有关。

  而真正的竞争力,则是在把握、认同这种脆弱本质基础上,沉淀出一种反脆弱的机制。它是能力,更是态度与立场。在这个维度上,飞猪与携程的挑战,并无二致。

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